Outre le fait d’indiquer la vision pour l’entreprise, il serait plus efficace de définir quelles sont les opportunités qui ne la concernent pas, le type de mission que votre organisation ne doit pas accepter, dans quel type de service ou d'initiatives il ne faut pas investir, les accords qu'il ne faut pas passer…

En d’autres termes, indiquer, clairement, où vos collaborateurs ne doivent pas gaspiller leur temps.

Vous dressez ainsi des barrières stratégiques qui permettent de dépasser les banalités de la définition de mission pour en venir aux choix fondamentaux qui sont au cœur de la mise en place réussie de la stratégie commerciale opérationnelle.

L’équipe de Direction a la responsabilité de définir le périmètre de l’exercice de réflexion stratégique.
Mais elle doit favoriser l’expression des idées venant des collaborateurs et créer avec eux une véritable alliance (vision partagée).

Elle cherche ainsi à obtenir deux types d’informations :

• Les informations relevant de la « voix du client » : évolutions des attentes, préoccupations, demandes nouvelles…

• Les informations concernant les perceptions des collaborateurs..

Tous vos clients n'ont pas la même valeur, que se soit en termes de chiffre d'affaires, de potentiel de développement ou de préoccupations.
1° Analyser et classer chaque client sur une longue période.
2° Cette valorisation établie sur le passé sera accompagnée de la valorisation potentielle pour les clients en phase de développement.

L'extrapolation de la valeur de chaque client sur sa vie moyenne conduit à la notion précieuse de Life Time Value.

La somme de toutes les Life Time Value des clients constitue le Capital-Clients de votre entreprise.

La qualité d’un client se mesure aux EFFORTS qu’il fait en votre faveur ou en faveur de l’organisation.

On mesure ainsi la cohérence entre les spécificités du client et votre stratégie commerciale opérationnelle.

Adapter le style de communication, la présence et les prestations en fonction de la qualité des clients :

Il n'est pas en effet normal de délivrer à des clients qui ne rapportent pas le même profit à votre organisation (ou lui font perdre de l'argent) la même qualité de service ou le même type de solution.

Inutile de s'épuiser à augmenter indéfiniment et à n'importe quel prix la qualité des produits ou des services.

Fidélisation et satisfaction, deux mots qui n'ont rien à voir ensemble. La seule façon de fidéliser est, pour votre entreprise d'offrir le plus de choix possible:
Choix des canaux, choix des produits, choix des services.

Il faut surprendre, se renouveler.

L'objectif fondamental d'un système d'évaluation est, d’une part, de vérifier la valeur ajoutée réelle produite pour le client et d’autre part, d'apporter une aide à l'équipe dans la mesure des progrès réalisés.

Un système d'évaluation ne se réduit pas aux indicateurs qu'il contient ; il faut aussi tenir compte de la façon dont ces indicateurs sont utilisés.

La Direction doit s'assurer que le système d'évaluation obtenu est cohérent avec la stratégie de l’organisation.